Теория ограничений системы предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений, конфликтов, которые мешают компании полностью реализовать свой потенциал. В основе теории лежит метод рассуждений, который позволяет разрешать множество противоречий между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.
Метод рассуждений основан на здравом смысле. Он позволяет выйти за рамки привычного образа мышления, который не дает нам увидеть новые возможности. И в реальности, на реальных промышленных предприятиях, в различных организациях, больших и маленьких есть свои ограничения, свои узкие места, которые сводят на нет все усилия компании по сокращению издержек. Задача хорошего управленца вовремя распознавать эти «узкие места» и наладить проход через них с минимальными потерями.
Не секрет, что каждая организация существует для реализации какой-то цели. Бесцельных организаций не бывает. Однако внутри организации люди очень часто забывают главную цель и действуют исходя из собственных, локальных целей.
На пути к главной цели лежит множество препятствий, ограничений. Ограничение - это то, что мешает системе достичь более высокой эффективности на пути к своей цели. Эффективность всей системы определяется ограничениями, находящимися внутри нее. Пока мы не разберемся с ними, бессмысленно форсировать работу тех частей организации, которые не попали под ограничения.
1. Следует определить ограничения системы - то, что мешает в достижении главной цели. При этом надо выделить только самые важные ограничения, помня о принципе Парето.
2. Важно определить путь преодоления ограничений, а также изменения в тех местах, где ограничения не проявляются. Работа должна быть организована таким образом, чтобы все входы ресурсов в участки процесса, имеющие ограничения поступали, из участков, не имеющих ограничения.
3. Нужно обязать всех работников следовать данному пути.
4. Работа по выявлению и искоренению новых ограничений ведётся постоянно.
5. Если на предыдущем шаге ограничения были преодолены, перейдите к шагу 1.
Очень редко ограничения приходят в организацию извне. Большинство ограничений создаем мы сами. Очень редко можно встретить компанию, встретившуюся с реальными рыночными ограничениями. Гораздо чаще ограничивающим фактором служит ее собственная маркетинговая политика. Достаточно редко можно обнаружить узкие места в торговом зале, но очень часто - в товарной политике. Поставщики редко ограничивают покупателей. Гораздо чаще ограничения создает сама политика закупок.
Представим себе, что мы проанализировали деятельность фирмы вдоль и поперек и обнаружили почти все ограничения. Допустим даже, что мы поняли, что с этими ограничениями надо делать, что менять. Теперь пора приступать к внедрению этих перемен в деятельность организации. Однако почти с полной уверенностью можно сказать, что никакие перемены, сколь малыми бы они не были, невозможно внедрить в одиночку без поддержки коллектива.
Сотрудники, нашедшие решение, с радостью воспринимают перемены, так как ясно видят все их выгоды. Но про других работников, такое сказать нельзя. Дело в том, что для многих людей любое изменение служит, прежде всего, угрозой их безопасности, и только потом - средством оптимизации бизнеса. Перемены могут лишить человека привычного статуса, потребовать переобучения, усложнения работы или увеличения ее темпа. А нередки случаи, когда перемены заходят так далеко, что заканчиваются увольнениями. Поэтому сопротивление переменам - состояние естественное для всех. Для всех, кроме одного человека - того, кто их инициировал, кто создал их, «пропустил» через себя, «выносил». Ради реализации своих идей такой человек готов свернуть горы.
Именно поэтому следующая задача, которая появляется на пути к оптимизации, к переменам - это сделать так, чтобы каждый воспринимал эти шаги как свои собственные. Только тогда они будут иметь для людей какую-то ценность. Однако продвигать собственные изменения означает, одновременно, и изобретать их, самостоятельно формулировать, отыскивать.
Если руководитель будет каждый раз давать готовый ответ, то сотрудник постоянно будет обращаться к нему за советом. В результате руководитель будет только и делать, что отвечать на вопросы. Хотя на самом деле было бы гораздо правильнее научить человека самостоятельно ставить вопросы и самому находить на них ответы. Обучение должно учить человека не готовым ответам, которые каждый раз меняются, а процессу анализа предпосылок, конструктивной критике своих же собственных идей и представлений.
Вопросы, на которые приходится отвечать сотруднику, следует направить на выявление предпосылок, лежащих в основе его мышления. Именно предпосылки, прочно укоренившиеся в голове и, часто, неосознаваемые, мешают взглянуть на проблему свежим взглядом. В частности, именно они служат причиной того, что нам так часто приходится искать компромиссы. Ведь компромиссы - это необходимость выбрать одну из двух противоречащих моделей. Однако противоречие исчезает, если будет найдена общая цель, которая объединяет две различных точки зрения. Взгляд с общей перспективы решает, ликвидирует проблему.
Допустим, что нам надо достичь определенной цели, которую мы обозначим как <А>. Для этого надо выполнить операции <В> и <С>, однако перед <В> надо выполнить операцию , а перед <С> - операцию, которая противоположна . Если, например, <В> требует увеличения какого-то параметра операции , то <С> нуждается в его уменьшении. Налицо противоречие, которое иллюстрируется диаграммой:
Для решения данной дилеммы, конфликта, надо, прежде всего, четко поставить проблему. Ведь не зря говориться, что правильно поставленная проблема - наполовину решенная. Лучше всего решение компромисса можно прояснить на примере с управлением запасами материалов. Суть проблемы - выбор оптимального объёма партии, посылаемой на обработку за один раз. Классическая формулировка подобной задачи - выбрать такой объём партии, при котором минимизировались бы затраты на одну единицу. Эти затраты определяются, главным образом, затратами на наладку и текущими затратами.
1. Наладка. Чем больше будет объём партии, тем на большее число деталей распределится стоимость одной наладки. Поэтому зависимость примет вид:
2. Текущие затраты. Увеличивая объём партии, мы увеличиваем затраты времени, в течение которого партия находится в обработке, то есть, увеличиваем затраты на хранение запасов. В большинстве работ на данную тему связь между объёмом партии и затратами принимается линейной. Поэтому, с этой точки зрения, нам выгодно минимизировать объём партии.
Попытаемся применить метод <Рассеивания облаков>.
Однако перед тем, как показать возможности метода <Рассеивания облаков> попробуем представить, как выглядит решение данной проблемы в свете традиционного подхода. Традиционный подход предполагает поиск <оптимального> решения. Поскольку мы не можем удовлетворить оба требования, <В> и <С>, то мы пытаемся найти, чем мы можем пожертвовать из <В> и из <С> с тем, чтобы ущерб для <А> был минимален. Мы суммируем все издержки и чертим график. Там, где кривая общих издержек имеет минимум, и находится <оптимальное> решение. Но поскольку суммарный график в области минимума практически горизонтален, не суть важно, какой точно объём партии будет выбран (в определенных пределах).
Метод <Рассеивания облаков> не предполагает искать компромиссы. Он нацелен на искоренение самой проблемы. Решение лежит в понимании общей цели. Действительно ли нам надо достичь минимума издержек на единицу? Ведь наша цель - деньги. Поэтому, вместо того, чтобы считать затраты на единицу, лучше считать прибыль на единицу. Поэтому будем использовать показатели чистой прибыли и возврата на инвестиции. Больше затрат - меньше прибыль, меньше затрат - больше прибыль. В предположении постоянства цены можно просто заменить затраты на прибыль. В результате получим график, который зеркально отражает предыдущий. Однако увеличение объёма партии означает пропорциональное увеличение инвестиций в процесс работы и в материалы, которые некоторое время будут <заморожены>. Между объёмом партии и инвестициями существует линейная зависимость, так же как и между объёмом партии и затратами.
Все партии, в пределах синей линии, обеспечивают практически равную прибыль, или, что то же самое, примерно равные издержки. Однако возврат на инвестированный капитал упал, так как при той же прибыли инвестиции возросли примерно вдвое. Если мы желаем получить больше денег, нам не следует ориентироваться на вершину кривой, как в <классическом> случае, а на точку, лежащую значительно левее вершины (на графике эта точка обозначена как <выживание>).
Много лет в университетах нас учили принимать <оптимальное> решение. Однако при принятии многих решений такого рода никто не проверял, насколько частные цели соответствовали общим. Самое интересное, что данная проблема не ограничивается только стенами учебных заведений.
Примеров ориентации на частные цели множество. Голдратт пишет: <: Как часто Ваша компания работала изо всех сил для того, чтобы получить заказ, однако, получив его, не могла с ним справиться? Как часто рабочему приходилось работать сверхурочно, чтобы произвести огромное множество деталей, и только для того, чтобы через пару недель обнаружить их собирающими пыль на складах? Опыт свидетельствует, что 90% всех каждодневных проблем, с которыми сталкиваются промышленные организации, принадлежат именно к этой категории проблем. Они возникают из-за попыток достичь частных целей, не совпадающих с общей целью>.
***
В заключение хочется обратить внимание на еще один интересный факт, который будет полезен специалисту по качеству, в особенности тому, кто занят подсчетом затрат на качество.
Голдратт обращает особое внимание на приоритеты, показатели организации. По Голдратту, для обеспечения нормальной работы, организации надо оптимизировать свою деятельность вокруг трех показателей: выработка (пропускная способность), запасы и текущие (операционные) затраты.
Выработка - скорость, с которой в систему поступают деньги от продаж.
Запасы - все деньги, вложенные системой в покупку того, что дальше станет предметом продаж.
Текущие (операционные) затраты (издержки) - деньги, которые тратятся системой на преобразование запасов в выработку.
Голдратт открывает глаза менеджеров и специалистов по качеству на простой факт, что работа по снижению текущих издержек не может продолжаться бесконечно, - в конце концов, можно прийти к нулю, то есть, к остановке предприятия. Запасы также ограничены нулем снизу - распродажей всех активов. И лишь выработка (то есть объем продаж) не имеют ограничения в том направлении, в котором происходит оптимизация. Поэтому именно она и должна стать индикатором номер один в деятельности любой фирмы. Следующий по важности индикатор - это запасы, и в последнюю очередь - текущие затраты.
Практически все, что пишет Голдратт - это простой здравый смысл. Он, кстати, сам напоминает об это несколько раз. Его книга - это теория без цифр, без глубоких идей, которые бы потрясли мир. Вместо того, чтобы придумывать академическую науку, Голдратт обрушивается на предпосылки, лежащие в основе нашего бизнеса. Путь к их анализу лежит в системном подходе, в том, чтобы все наши действия учитывали общую цель, ради которой существует предприятие.
Теория ограничений, по замыслу автора, должна дополнить <до целого> такие современные теории менеджмента качества, как всеобщее управление на основе качества (TQM) и систему поставок точно вовремя (JIT). Система TQM видит своей целью снижение текущих затрат. Система JIT делает акцент на снижение запасов. Осталось совсем немного - обратить внимание на прибыль от продаж. Именно на этом и основана TOC (Theory of Constraints) - теория ограничений Голдратта. По замыслу автора, она должна стать последним звеном, положенным в цепь оптимизации бизнеса.
|
