Пятая дисциплина

Из десяти новых компаний половина исчезает, не дожив до пяти лет, только четыре доживают до десятилетнего юбилея, и только три – до пятнадцати лет. И всегда есть «особые причины», объясняющие такой скверный финал: технологические недоработки, косность менеджеров, уход ключевых специалистов, неожиданное обострение конкуренции или изменение отраслевых тенденций… Список проблем расширяется и уточняется после каждого очередного банкротства. Но обычно в него попадают только факты, лежащие на поверхности. Однако, бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, представляет собой систему. Поэтому, чтобы найти источник проблемы и предотвратить ее повторение в будущем, важно, прежде всего, понять взаимосвязи внутри бизнес-машины, принципы, делающие ее конструкцию работоспособной – или наоборот.
Овладеть навыками системного мышления непросто. Каждый из нас – часть системы, в которой работает. А когда мы включены в процесс изнутри, очень трудно увидеть его как бы со стороны. В итоге, когда дела идут скверно, мы подсознательно ищем «внешних врагов». Служба маркетинга клеймит производителей: «Из-за низкого качества мы не выполняем планы по сбыту». Производители клянут конструкторов. Конструкторы – службу маркетинга: «Если бы они только перестали вмешиваться в наши дела и дали показать, на что мы способны, мы были бы первыми в отрасли».
При этом мы часто просто не замечаем, как наши решения сдвигают проблему из одной части системы в другую. Успешно работающая фирма вдруг обнаруживает, что в этом квартале сбыт резко упал. Почему? Потому что в прошлом квартале клиентам были предложены крупные скидки и многие предпочли сделать покупки в период действия этой программы. Или, например, компания решила снизить расходы на хранение складских запасов и добилась своего, но в итоге увеличилось количество нелояльных клиентов, недовольных задержками с отгрузкой заказанных товаров.
Все это – примеры системных проблем, которые не подчиняются линейным причинно-следственным закономерностям, а требуют для своего решения иных, «структурных» объяснений. Структурные объяснения встречаются редко, но когда они понятны и ясны, их воздействие бывает очень значительным.
Системное мышление и структурные объяснения, несмотря на свою сложность, доступны пониманию широкой публики. А раз так, то ими может овладеть и руководство вашей компании, и все ее сотрудники. Было бы желание…
Фундаментальное свойство сложных систем: «причины» и «следствия» в них разъединены во времени и пространстве. Если последствия наших действий сказываются за пределами нашего горизонта обучения, мы утрачиваем возможность учиться на собственном опыте.
В системном анализе различают два вида обратной связи: усиливающий и компенсирующий. Усиливающие процессы обратной связи служат двигателями роста. Они же могут порождать и стремительные спады, как это происходит с банковскими активами в моменты финансовых паник.
В самоусиливающихся процессах малые изменения наращиваются. Всякое движение усиливается и расширяется, порождая более сильное движение в том же направлении. Малое движение разрастается как снежный ком. Если в результате такого процесса ситуация делается все хуже и хуже, мы говорим о возникновении «порочного круга». Классическим примером являются «нефтяные кризисы». Сначала появляется слух, что ожидается дефицит бензина – и люди бросаются запасаться топливом. И если на заправках возникнут очереди, все убедятся, что кризис уже наступил. Поднимается паника. И люди начинают лихорадочно заправляться впрок.
В усиливающей обратной связи нет ничего непременно дурного. Многие процессы способны ускоренно развиваться в желательном направлении. Спираль положительной обратной связи есть обязательный компонент сбыта любой удачной продукции. Как известно, этому очень часто способствуют «слухи». Так было с первой моделью «Фольксвагена» и со многими японскими товарами: довольный покупатель рассказывает о своей удаче, ему верят, покупают, довольные покупатели продолжают волну устной хвалы, а в итоге снежный ком успеха растет как на дрожжах.
Но если товар с изъяном, начинает действовать спираль отрицательной обратной связи. Каждый акт продажи рождает еще одного недовольного покупателя, который рассказывает о своем невезении, и сбыт сокращается еще быстрее.
Мы все заражены «бациллой активности». Если отдел сбыта не выполняет месячные планы реализации продукции, предлагаем дополнительные стимулы для продавцов. Если производству не хватает сырья, усиливаем работу отдела снабжения. При этом нередко наше самое благонамеренное вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты. В системном анализе это называется компенсирующей обратной связью: чем настойчивей ты пытаешься улучшить ситуацию, тем хуже она становится; чем больше ты стараешься, тем сильнее противодействие системы.
Многие компании сталкиваются с компенсирующей обратной связью, когда один из их товаров неожиданно теряет свою привлекательность для покупателей. Они форсируют маркетинговую компанию. Ведь в прошлом эти методы всегда срабатывали, не так ли? Они больше тратят на рекламу и снижают цены. Покупатели временно возвращаются, но при этом компания теряет деньги и ей приходится экономить на чем-то другом. В результате качество обслуживания начинает снижаться. В длительной перспективе – чем яростней компания сражается за рынок, тем быстрее ее покидают клиенты.
В сложных системах всегда много возможностей достичь кратковременного улучшения. Только в конечном итоге последствия, создаваемые компенсирующей обратной связью, начинают преследовать тебя. Ключевое слово здесь «в итоге». Типичное решение сначала удаляет симптомы и выглядит чудесно. Может пройти два, три или четыре года, прежде чем эта проблема вернется вновь или возникнет новая, еще более сложная. Поскольку в наше время люди часто меняют места работы и должности, в ответственном кресле уже сидит кто-то другой – и спросить за ошибку не с кого.
Как создать обучающуюся организацию. Нужно всю жизнь учиться: «Вся жизнь уходит на развитие мастерства, и нельзя достичь совершенства. Нельзя сказать «у нас обучающаяся организация», так же как нельзя сказать о себе: «Я – просвещенный человек». Чем больше человек учится, тем острее в нем сознание собственной невежественности. Корпорации также всегда в движении – вверх или вниз, к расцвету или упадку».
Большинство организаций учатся плохо. То, как они были созданы и как ими управляют, как определены должностные обязанности и полномочия работников, как мы все привыкли мыслить и взаимодействовать, – все это создает препятствия в учебе. И эти препятствия действуют, несмотря на усилия самых способных и преданных делу работников.
Довольно распространенный парадокс: коллективный IQ команды менеджеров может быть равен 65, тогда как индивидуальный показатель у каждого не менее 120. И устранить такую ситуацию, по мнению автора, может только дисциплина группового обучения. Команды единомышленников способны учиться в спорте, в театре и кино, в науке, а иногда даже в бизнесе. Известны поразительные примеры того, как общий интеллект команды оказывается выше, чем у ее членов. Такие команды способны достичь великолепных результатов.
Чтобы учиться, нужна дисциплина. Под «дисциплиной» Сенге понимает совокупность теорий и методов, которыми нужно овладеть и которые нужно использовать на практике. Важнейшими он считает следующие дисциплины.
Общее видение обеспечивает долговременную перспективу. Трудно вообразить организацию, сумевшую достичь успеха, не имея общих целей.
Интеллектуальные модели помогают преодолевать зашоренность восприятия мира и способствуют открытости ума. Новые идеи не доходят до практики в первую очередь потому, что они попадают в конфликт с глубоко укорененными представлениями о том, как устроен мир. Эти представления мешают нам мыслить и действовать по-новому. Работа с интеллектуальными моделями – их выявление, проверка и совершенствование – дает обучающимся организациям возможности для настоящих прорывов.
Групповое обучение развивает способность объединяться вокруг общих целей. Члены обучающейся группы овладевают навыками диалога и дискуссии. В диалоге происходит свободное и творческое обсуждение сложных и тонких вопросов, вырабатывается умение слушать друг в друга и воздерживаться от навязывания своего мнения. В ходе дискуссии, напротив, происходит столкновение различных мнений, из которых выбирается наилучшее. Диалог и дискуссия дополняют друг друга, но большинство групп не умеют их различать и своевременно использовать.
Совершенствование личности равнозначно установке на постоянное обучение и на активное отношение к миру. Без этого можно погрузиться в состояние унылой беспомощности («все мои проблемы из-за других»), что делает людей практически ни к чему не пригодными.
Пятой дисциплиной Сенге называет системное мышление: «Именно оно способно объединить все остальное, создать единый сплав теории и практики. Без него все остальные умения и знания останутся разрозненными приемами, модной новинкой науки управления».
Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем. И наоборот, процесс высвобождения из хватки неизвестных сил и способность управлять ими и изменять их начинается с постижения структур, внутри которых мы действуем. Искусство системного мышления заключается в способности видеть за многообразием деталей, влияний и взаимодействий, которыми так богата реальная управленческая деятельность, трудно распознаваемые сложные структуры.